Có những hành trình kinh doanh đáng kể lại không phải vì chúng suôn sẻ, mà vì chúng bắt đầu từ một thất bại đủ lớn để hạ gục phần lớn người, rồi vẫn đi tiếp. Hành trình của Phùng Ngọc Sơn — người tôi quý và theo dõi đã lâu — là một câu chuyện như vậy.
Khởi đầu không có bàn phím
Nhiều người gặp Sơn bây giờ sẽ nghĩ cậu là dân “online chính hiệu”: sống với content, kênh YouTube, quảng cáo. Nhưng khởi đầu của Sơn không phải vậy. Nó là một mô hình rất “vật lý” — các trung tâm tập luyện, nơi doanh thu phụ thuộc vào việc khách phải đến tận nơi, bước vào cửa.
Rồi Covid ập đến, và ập đến chỉ vài tháng sau khi cậu khai trương. Giãn cách khiến cơ sở phải đóng cửa, khách không thể tới, dòng tiền đứt gãy. Với một mô hình dựa hoàn toàn vào hiện diện vật lý, đó là một đòn chí mạng. Với phần lớn người, nó sẽ là dấu chấm hết.
Đọc lại khủng hoảng
Điều đáng nói ở Sơn không phải là cậu “gồng” qua được, mà là cách cậu đọc lại tình thế. Cậu nhìn việc bị cắt khỏi địa điểm vật lý không thuần túy như một tai họa, mà như một lời nhắc rằng giá trị thật phải nằm ở chỗ không một lệnh hành chính nào đóng được. Nếu một cửa hàng có thể bị đóng, thì tài sản bền vững phải là thương hiệu, nội dung và hệ thống — những thứ cậu gọi chung là tài sản số.
Từ tâm thế đó, Sơn pivot sang online-first. Cậu xây chiến lược đa kênh dù xuất phát gần như từ con số không: Facebook để tương tác và xây cộng đồng mục tiêu, YouTube và TikTok để phân phối video tiếp cận quy mô lớn, cùng một hệ thống fanpage vệ tinh vận hành gần như liên tục để dòng khách hàng không bị đứt. Đây không phải là chuyện học một kỹ năng mới, mà là chuyển hẳn cách tư duy về việc “tài sản của mình là gì”.
“Giáo dục là marketing”
Tư tưởng nền của Sơn gói gọn trong một câu cậu hay nhắc: “Giáo dục là marketing.”
Ý nó đơn giản mà sâu. Thay vì đổ tiền chạy quảng cáo hô hào, Sơn chọn sản xuất nội dung sức khỏe thật sự có giá trị — kiến thức người xem dùng được ngay cả khi chưa mua gì. Logic đằng sau là một chuỗi: nội dung tốt xây nên uy tín; uy tín khiến người ta tin; tin rồi mới có nhu cầu; và khi niềm tin đã có, chuyện bán hàng trở nên nhẹ nhàng hơn, chi phí để có một khách hàng mới cũng giảm.
Theo phân tích về hành trình của cậu, cách làm này cho phép Sơn tăng trưởng ngay trong giai đoạn cả thị trường thắt chặt chi tiêu — bởi cậu chơi ván cờ của niềm tin chứ không phải của tiếng ồn.
Khi một người phải trở thành một hệ thống
Tăng trưởng kéo theo một bài toán mà ít ai kể: khi đội ngũ phình to, cách quản lý kiểu “tự ôm hết” sụp đổ. Sơn giải nó bằng cách chuyển từ quản trị theo bản năng sang quản trị theo hệ thống — tái cấu trúc thành các phòng ban rõ ràng, chuyên môn hóa từng mảng, và xây quy trình từ đầu cho một lứa nhân sự giỏi kỹ năng số.
Có một quyết định trong giai đoạn này nói nhiều về con người cậu. Khi một quản lý cấp cao — đang giữ vai trò quan trọng — trở thành nguồn chia rẽ nội bộ và lôi kéo người rời đi, Sơn chọn thanh lọc, dù người đó ở vị trí khó thay thế. Cậu giữ văn hóa thay vì giữ người. Đến hôm nay, cái khởi đầu từ vài phòng tập đã trở thành một bộ máy khoảng 140 người, vận hành quanh bốn trụ cột: Marketing, Chăm sóc khách hàng, Kho và Sale.
Điều đáng học
Tôi kể lại hành trình này không phải để tô vẽ, mà vì nó chứa một bài học khó chối: khủng hoảng không quyết định bạn là ai — cách bạn phản ứng với nó mới quyết định.
Một cú sập tiệm có thể là dấu chấm hết, hoặc là điểm khởi đầu cho một phiên bản mạnh hơn của chính mình. Sơn chọn vế thứ hai, và cậu chọn nó không bằng những lời động viên sáo rỗng, mà bằng việc học lại từ đầu, quyết liệt thay đổi tư duy, và đặt cược vào nguyên tắc rằng tạo ra giá trị thật cho người khác thì giá trị đó sẽ quay về.
Đó là kiểu câu chuyện tôi nghĩ đáng được kể lại — không phải vì cái kết đẹp, mà vì cách người ta đi từ điểm thấp nhất đến đó. Bạn có thể tìm hiểu thêm về Phùng Ngọc Sơn tại trang giới thiệu của anh.
Leave a Reply